談 創 新

 

 

 
 
  何為創新
  美國著名經濟學家熊彼特(Joseph Schumpeter)1912年在《經濟發展理論》一書中首
先提出了“創新理論”(Innovation Theory)。他認為,所謂“創新”,就是建立一種新的生產
函數,也就是說,把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。
而彼得?德魯克(Peter F.Drucker)認為創新是企業家特有的工具,藉此工具,他們把變化看
做是開創與眾不同的企業或服務的機遇。對中國企業來說,企業創新是一個復雜的系統工程,
涵蓋多種內容,主要有以下幾種:
   
  (一)思維創新
  這是一切創新的前提,若思維成定勢,就會嚴重阻礙創新。
  在中國的浴霸市場,奧普、拓能等三四個品牌屬于第一梯隊,奧普已經有10年歷史,在
市場浸淫多年,而拓能則是一個只有四年歷史的年輕品牌。在拓能進入這個市場前,浴霸高
端市場已基本上被奧普這個大品牌壟斷,而中低端市場則充斥著大量的雜牌產品,使浴霸市
場魚龍混雜。
  剛進入時,拓能并沒有資金優勢做后盾,作為一個弱勢的后來者,該如何在激烈的競爭
中快速取勝呢?浴霸這個行業主要生產廠家都集中在浙江,除了奧普等因搶占了市場先機并
進行大投入的廣告宣傳而樹立了品牌外,大部分都是抄襲模仿、低價格沖擊市場的雜牌產品,
因此,消費者對大部分產自浙江的產品缺乏信任。經過考察,拓能公司的負責人決定轉打北
京牌,將公司和品牌注冊在北京,不僅可以利用北京的地理優勢和信息優勢,更能使拓能站
在一個與眾不同的高起點上,洗去區域色彩,從北京輻射全國,為建立一個全國性的品牌打
基礎。又由于是北京品牌,無形中增加了品牌的含金量。短短幾年后,拓能突出了雜牌軍的
包圍,彰顯出品牌效應,以差異化取勝,一躍跨入浴霸市場一線品牌的行列。
   
  (二)產品(服務)創新
日本尼西奇公司是世界著名的“尿布大王”。它是怎么來的呢?原來尼西奇長期以來為尋
找主導產品犯愁,董事長多川博無意看到了一份日本人口普查表,得知日本每年有250多萬
嬰兒出生。年輕媽媽沒有不為尿布兒發愁的。多川博認為這里有一個廣闊的市場,覺得放棄
其它產品的生產,專門生產尿布系列,成立了尿布專業公司,創立了名牌。不到兩年,尼西
奇不但在日本國內建立了完整的銷售網點、分支機構,而且把它推向世界市場,確立了尿布
的壟斷地位。尼西奇公司正是通過新產品成了實力雄厚的跨國企業。
   
  (三)技術創新
  就一個企業而言,技術創新不僅指商業性地應用自主創新的技術,還可以是創新地應用
合法取得的他方開發的新技術,或已進入公有領域的技術,從而創造市場優勢。人們把軍事
上核技術轉移到核電站建造上等皆是創新,事例不勝枚舉。 不過,在此很想介紹一下世界
最大零售企業沃爾瑪(Wal-mart )的技術創新。
  沃爾瑪1985年啟用Hughes Network Systems 六頻道人造衛星,老板Sam Walton通過
錄像帶可以同時對所有員工講話作培訓,每一家分店都與阿肯色Bentonville總部相連,分店
的溫度、銷售業績、顧客的停留時間、購買行為模式等信息統統匯集到總部。沃爾瑪還是世
界上第一家試用條形碼即通用產品碼(UPC)技術的折扣零售商。1980年試用,結果收銀員效
率提高50%,故所有Wal-mart分店改用條形碼系統。
  技術創新是企業發展的源泉,競爭的根本。
   
  (四)組織與制度創新
  組織與制度創新主要有三種:
  1.以組織結構為重點的變革和創新,如重新劃分或合并部門,流程改造,改變崗位及崗
位職責,調整管理幅度等。
  2.以人為重點的變革和創新,即改變員工的觀念和態度,知識的變革、態度的變革、個
人行為乃至整個群體行為的變革。GE總裁韋爾奇執政后采取一系列措施來改革GE這部老機器。
有一個部門主管工作很得力,所在部門連續幾年盈利,但韋爾奇認為可以干的更好。這位主
管不理解,韋爾奇建議其休假一個月:放下一切,等你再回來時,變得就像剛接下這個職位,
而不是已經做了4年。休假之后,這位主管果然調整了心態,像換了個人似的。
3.以任務和技術為重點,任務重新組合分配,更新設備、技術創新,達到組織創新的目
的。
   
  (五)管理創新
  世上沒有一個一成不變,永遠適應的管理理論和方法。例如Intel總裁葛洛夫(Andrew Grove)
的管理創新:
  (1)產出導向管理——產出不限于工程師和工廠工人,也適用于行政人員及管理人員;
  (2)在Intel,工作人員不只對上司負責,也對同事負責;打破障礙,培養主管與員工的
親密關系。
 
  (六)營銷創新
  風靡全球的扁臉娃娃是美國科利可實業公司推出的玩具產品。它是碎布娃娃,其貌不揚,
甚至有些丑陋可憐的味道,造型還有點漫畫化。但設計者賦予它人性,給它取了名字,每個
娃娃都有一張“領養證”,并附有“出生卡”,人們都稱“椰菜娃娃”。你到玩具店買“椰菜娃娃”
的話,先要填寫一張“領養證”,它告訴你這個娃娃的出生時間和地點,并叮囑你“領養”后好
好照料“孩子”。而且“領養”一周年后還會收到一張給“孩子”的生日賀卡。就憑這種人性味、
新奇味,市場上很快形成了搶購風潮?评晒驹跔I銷方式上進行了創新,使公司延至
國外,延續至今。
  (七)文化創新
  文化創新是指企業文化的創新。
 
  如何創新
  一個企業的創新得符合一個企業的實際情況,得在尊重自然和社會發展規律的前提下進
行創新。
   
  一、欲速不達
  在你準備創新之前,請務必對自己的想法三思后行,不要認為創新多么有趣,多么令人
愉悅,而以前的例行工作是多么枯燥無味且沒有價值。 其實有些創新所帶來的興奮發展到最
后,折射出來的卻是荒謬的結局,而回頭看看,那些陳舊的老觀念卻是正確的。這也正是達
爾文定律反應出來的道理:新生的公司或產品的死亡率往往比老品牌要高。當然,世界確實
在改變,新興科技不斷發展,商業模式在頻繁變更,客戶需求也千變萬化。所以問題就來了,
究竟應該怎么做才對呢?而聰明的人會這樣做,首先,不要輕易改變工作模式,未來可以按
照過去的模式來復制。這也是Intel公司的成功所在,如果Intel的領導者認為某些想法是可行
的,他們就利用復制的方法讓分布在世界各地的其他分公司也照此執行。其次,如果有創新
的想法,一定要先把它處理成暫時試用的模式,一旦這種創新真的適合你的公司,再普及開
來也不遲。
 
  二、從失敗做起
  事實上我們都不是狂野的天才,新鮮的創意不可能源源不斷。為了找到更適合的創意,
你需要嘗試很多東西,同時會品嘗到很多失敗,即使已經確定了的事情也會發生變化。而且
當創新一旦投入實踐,組織就要發生大規模的變化,人們要改變做事的方式。你不能和那些
天才的藝術家相比,他們只是在默默地創造,創造很多與眾不同的事,收獲得多,但失敗也
多,而你的團隊和公司是不能這樣的。
  雖然失敗是相當糟糕的事,不過沒有經歷過一次又一次的失敗是不可能總結出好創意的。
在想法實踐之前,你沒有任何根據說結果會是成功的還是失敗的。所以你唯一能做的就是盡
快意識到失敗,并且快速地調整。不過,人們通常都會“好了傷疤忘了疼”,過不了多久就忘
了失敗的教訓。為了從失敗中學到經驗,忘記傷痛和銘記教訓是同樣重要。
  另外,新的創意也可以是在傳統方式上的創新。IDEO公司是世界上為數不多的專業創意
公司之一,曾經創意過4千多個產品,與很多不同行業的公司合作。它的創意者從不間斷地混
合、匹配大量的新科技和新產品,甚至為一個產品設計很多不同的方案。
 
  三、補充新鮮空氣
  你總想用新鮮的眼神觀察問題,不過總是看不出什么,而改變這種困惑的最好方法就是
招聘新的員工。當你說“我們需要創新”的時候,沒有幾個老員工會對這間舊房子有什么新奇
的想法。這時,你所需要的就要雇傭新人,雇傭那些充滿新奇思想的年輕人,他們可以幫你
改變人們思想,改變人們說話和做事的方式。但同時還要看你是怎樣雇傭這些新人的。第一,
雇傭對公司環境熟悉起來比較慢的新手。因為他們熟悉環境的速度慢,所以他的思想會很難
被你們同化。第二,雇傭那些總是有很多想法的人,甚至有些想法你會覺得愚蠢,但是他們
有膽量拒絕那些他們認為是愚蠢的事。第三,雇傭那些讓你覺得不太舒服的人,也許是由于
他們太活躍,或是他們總是直言不諱而導致你不喜歡他們,但這樣的人卻是你所需要的。
   
  結束語
  現在的市場是買方的市場,很多行業都出現了供大于求、相對過,F象,這是供需失衡的
矛盾。根本原因是這些企業提供的產品或服務是重復供應,對于消費者甚至是采購商都已有了
貨比三家的心態,汰舊換新的速度比以往更加迅速,此時企業若不在創新上找到出路是很難在
市場中立足的。一個企業的發展史實際上就是一個由無數個大大小小、連綿不斷的創新構成的,
任何時候只要企業不斷堅持創新,那么它就一定會在市場競爭中保持旺盛的生命力,反之就會
陷入徘徊不前,有被對手反超并擠出市場的可能。
 
   
 
文/翰爾森顧問
   
 

 

 

 

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